電子商務短短10多年的發展歷史本身就預示著未來的無限可能性。在目前這個時代，電子商務已經越來越不應該視為一個獨立的行業，而應當是一種思維方式，逐漸變得與每一個行業和越來越多的人息息相關。

　　電商過去10年的發展與反思

　　如果用兩個關鍵詞來形容過去10多年電子商務的發展，那跑馬圈地和血腥競爭是再貼切不過了。

　　“天下武功唯快不破”是在互聯網界一直備受推崇的一個商業規則，電子商務10年多的發展基本上是各家企業一路狂奔，企圖以規模或者市場份額換取競爭優勢的跑馬圈地的過程。電子商務披著互聯網的外衣，市場進入者大部分也都是互聯網從業者，很多人沿用了其他互聯網公司成功的慣用思維，在發展的初始階段不顧一切地圈用戶求規模，在經營上也有很多非理性的行為，比較典型的是在“千團大戰”時期各家團購企業巨資投放廣告，并且不計成本和手段地用高薪挖人。但是電子商務歸根結底是一個有著濃厚傳統色彩的互聯網細分行業，涉及復雜的商業環節，而且電子商務本身的毛利率并不高，對資金的需求量卻很大，與其他高毛利、輕模式的純互聯網商業模式有著根本性的不同。對電子的過度依賴使得很多企業的用戶體驗令人失望，花費巨額營銷費用換來的新用戶最終能夠留存下來的非常有限，企業自身的造血能力不足，更難以形成核心競爭力，這使得很多企業的經營目的不得已變得一切以融資為中心，有人將此形容為是一種擊鼓傳花的游戲，用前一輪的融資不計成本地做大規模，然后尋求下一個接盤者。

　　在市場還處于賽馬的階段，在企業還處于早期融資的時點，也或者是大家還沒有看明白這門生意的玩法，可能會有投資者愿意理性或者非理性地支持企業的發展。但是如果巨額的資金換不來企業核心競爭力的提升，投資者看到的只是越來越大的虧損，資本的泡沫終究是會破滅的，這就是進入2011年下半年很多企業呼喊冬天到了的原因。可是我們看到行業仍然在高速成長，領軍企業的優勢也在逐步擴大，所以這并不是行業的冬天，而是企業融資的冬天，隨之宣告的是舊有的經營方式已經窮途末路。隨后多米諾骨牌效應開始顯現，大量的企業宣告倒閉或者收縮戰線。

　　伴隨企業跑馬圈地過程的是血腥的競爭，其激烈程度不亞于任何一場戰爭，而價格戰則是競爭最外在的表現形式，其間往往還口水飛濺，精彩紛呈。在互聯網上價格更加透明，消費者的轉換成本更低，這為價格戰提供了一個更加肥沃的土壤。不過很多企業迷失在了盲目的價格戰里，由于缺乏對自身核心競爭力的打造而造成“無降價無銷售”的局面，但是另一些企業卻利用價格的武器獲得了用戶的永久留存，并逐步引導用戶從對價格的關注慢慢過渡到價值上，京東就是其中非常典型的一個。

　　互聯網具有非常強大的輻射范圍和聚客能力，也因此具有更強的馬太效應，同一種模式在市場上很難容得下三家以上發展狀況良好的企業存在，并且零售業本來就是一個非常講究規模效應的事情，沒有規模的業績是毫無意義的。正如貝索斯所強調的“這是一場比賽，誰第一個獲得了市場份額，誰就成了標桿，別人繞過去是不容易的”。隨著大量的企業出局，除了一直就非常強大的阿里巴巴，京東也逐漸成長為另一個大型的綜合電商平臺。京東在夾縫中的成功在于其更好地滿足了消費者對購物的期待，在所有人燒錢拼規模、打價格戰的同時，京東形成了自身的造血能力，也燒出了核心競爭力。

　　我國互聯網“人口紅利”時代基本結束，過去幾年水漲船高的發展模式將難以持續，企業不再有大把的低價流量和大量的新增用戶，企業管理的命題由如何拓展新用戶轉變為如何提升老用戶的單位價值貢獻，如何將別人的用戶更多地轉化為自己的用戶，而這背后都是對精細化管理的要求，這是擺在所有電商企業面前的一道永恒命題。精細化管理即是以用戶體驗為中心，持續不斷地進行品類、供應鏈，以及服務等方面的優化，實現成本與效率的最佳配比，注重增長的質量和效益。

　　經過10多年的發展，不僅阿里巴巴、京東等大型的電商平臺初具雛形，大量的垂直電商、傳統企業也進行了很多生存試驗，電子商務已經從一塊生地變成了熟地，那么未來競爭的制高點之一就變成了差異化。京東需要在與阿里巴巴的平臺之爭中找到更多差異化的優勢以求后發先至，垂直電商也需要有差異化的定位來尋找巨頭覆蓋下的生存空間，至于新進入者就更需要在差異化上做足文章找到存續下來的機會。差異化可能來自供應鏈效率的提升，以及產品、銷售方式和品牌塑造等方面的創新。

　　此外，傳統企業本應當是電子商務中舉足輕重的角色，在美國排名前十的電商企業中只有亞馬遜一家為純電商，而我國的傳統企業在過去大部分的時間里還基本上處于迷失的狀態，他們在思考電子商務的時候更多還只是一種銷售思維，將電子商務僅僅作為一個出貨的渠道，并且將其與線下的商業體系割裂地看待。這誠然與我國電子商務的發展階段和傳統企業現實的經營狀況有關，但現在也是需要積極改變的時候了。電子商務應該被視為一種企業的基本生存能力，傳統企業應該從整體上來考慮電子商務的戰略和邏輯布局，并圍繞它進行包含設計、生產、銷售，以及經營管理等在內的整個商務體系的改造或者重塑。經過這樣的變化，傳統企業電子商務的實力將會在未來的舞臺上得到充分的展現。

　　總之，電子商務的野蠻生長已經告一段落，其中雖然有很多非理性的行為存在，但其實也無法完全避免，企業之間比拼的是看誰能在非理性的市場環境之中保持著對商業本質規律理性的尊重與堅守。伴隨著電子商務“紅利期”的基本結束，不管是綜合性電商平臺、垂直電商抑或是傳統企業電商等，競爭的制高點正在過渡到另一個層面上。

　　未來電商玩法的大變數

　　總體來看，電子商務還是一個非常年輕的事物，現在你所看到的一切都可能只是一個雛形，也都處于未定之局，更重要的是電子商務未來的玩法可能會發生巨變。

　　在過去10多年電子商務的發展歷程中，基本上是阿里巴巴一家獨大的狀況，雖然京東、唯品會等企業也逐漸達到了相當的體量，但是從整體上我們沒有看到整個電商生態的繁榮。不僅如此，虧損幾乎成了全行業的一個常態，即便是完全依托于電商平臺的商家生存也是越來越困難，而與此同時，作為純平臺的阿里巴巴卻因為有著非常靚麗的業績,風光無限。

　　有人說這是電商平臺發展戰略的迷失，其實這是我們過去所依賴的電商模式發展到一定階段必然會出現的問題。搜索在電商過去10年多的發展過程中扮演著非常關鍵的角色，它對電子商務的貢獻不僅僅在于是一個主要的外部流量入口，更重要的是絕大部分交易都是通過站內或者站外的搜索完成的，所以我們看到對于幾乎所有的電商企業來說，不管首頁布局是怎么樣的，搜索框一定是放在最醒目的位置。淘寶依靠直通車賺得盆滿缽滿，即便是實際不涉足電商業務的谷歌等搜索引擎也依靠對搜索入口的把持在電子商務市場上占有非常重要的地位。

　　這就是我們過去的電商模式，基于搜索的電商，是電商的1.0版本。基于搜索就一定會走向中心化，大型的平臺逐漸通過海量的用戶和商品建立起壁壘，大者恒大，這也是互聯網時代的必然規律。

　　而與此同時電子商務是一個非常復雜的零售業態，具有互聯網新經濟的特點，同時又包含采購、倉儲，以及配送等傳統經濟的特色，它的發展成熟需要一定的時間。因此在電子商務發展的初級階段，企業很難在一開始就建立起自己的核心競爭力，建立起完善的造血系統，這個時候就非常依賴于一個中心化的平臺源源不斷地給自己輸血，其中最重要的就是流量。而這導致的必然結局就是平臺越來越強勢，活得也越來越滋潤，大部分商家由于為了生存的血液支付了高昂的成本而變得難以為繼，這就是今天大多數企業面臨的狀況。

　　不過今天我們看到電子商務的相關基礎設施已經越來越完善，企業也逐漸開始注重品牌的塑造，更加強調精細化的運營能力，自身的造血能力也在隨之不斷地增強。自身造血能力的增強將逐漸減少對平臺的依賴，因為它們正在形成自己的用戶群或者粉絲群。另一方面，隨著移動互聯網的快速發展，微博、微信等社會化媒體的深入滲透，整個互聯網的流量格局正在逐漸發生顛覆性的變化，呈現碎片化的趨勢。而且在這樣一個“人人都是自媒體”的時代，企業也開始有了更多發聲的渠道，用戶獲取與互動的辦法，從而可以不斷減少對平臺的依賴，在這方面小米其實已經給我們做出了表率。

　　電商1.0是以產品為核心，基于搜索模式的電商。未來，在企業自身造血能力不斷增強、移動互聯網碎片化流量和多樣化消費場景的推動下，電子商務將會逐漸呈現一種去中心化的趨勢，而對價值觀和參與度的販賣將會成為電商2.0的核心，也就是說2.0的電商企業要努力與消費者創造更多的情感連接方式。未來，優秀的電商平臺將會繼續存在，但更多的是作為基礎設施承擔工具與服務的職能，而不是像今天一般的強勢和多金，這樣的情況是電子商務發展到今天這個階段所獨有的特色，不會持久，也不能持久。

　　總之，不管是對于平臺還是其他電商，玩法正在逐步地發生著改變，這種改變將帶來電子商務生態圈的真正繁榮，而不是電商1.0時代一家獨大“吃肉”的狀況。

　　萬變不離其宗的商業規則

　　我們現今的商業環境正處在巨變的過程中。隨著企業電子商務經營能力的不斷提升，隨著與移動互聯網相關的智能終端和各項技術的發展，電子商務本身的商業模式和競爭規則也會在潛移默化中發生著改變。前方沒有終點，只有無休止的競爭，也沒有任何一家企業是絕對安全的。

　　但在紛繁蕪雜的商業變幻之中，總有一些基本的規則是可以把握的，對它們的堅守是企業無往而不利的重要依仗。對于電子商務企業來說，無論在任何情況下都要始終保持對兩個問題的高度關注：如何以最經濟的方式盡可能多地獲取用戶，以及如何讓用戶盡可能多地留存下來。

　　作為企業要始終堅持以用戶為中心，無限地貼近用戶。在移動互聯網時代，更是要密切關注技術和產品變化的最新趨勢，認真地把握消費者的消費心理和消費習慣，出現在用戶耗費時間的地方，與他們建立更多情感上的連接。

　　不過，電子商務10多年的發展歷程還告訴我們，將用戶吸引過來只是完成了所有工作的10%，更為關鍵的是如何將用戶留存下來，這是真正體現一個企業經營內功的方面。將用戶留存下來的核心是提供能夠滿足他們期待的用戶體驗，即產品優、價格低和服務好。這背后是對企業供應鏈把控能力和效率的要求，也是企業精細化運營能力的體現。

　　總之，對用戶的關注始終是萬變不離其宗的商業規則，因為最終決定企業成敗的只有用戶，得民心者贏天下。